绩效改进只是解决绩效问题吗?其实不然。在《人类绩效技术手册》一书中,潘兴教授曾总结过绩效改进作为一门技术在企业中的三种适用情境:解决绩效问题,提升当前的绩效水平以及实现未来的绩效要求。


图 绩效改进适用的三个情境

第一种情境:解决绩效问题

这是绩效改进适用最多、大家认知最深的一种情况。这种情况往往是指当某一企业或组织遇到了导致其运营处于同行业平均水平之下的亟待解决的绩效问题,比如,企业生产能力非周期性、非行业性的骤降,员工频繁跳槽而导致的员工队伍的不稳定,生产线上员工操作不当而导致的生产安全问题,售后服务人员被投诉率的激增,销售人员业务量的急剧下降,等等。当这种情况发生的时候,我们需要分析导致绩效下降的原因,并针对原因设计不同的干预措施加以实施,以期解决企业所面临的绩效问题。需要指出的是,在实际的操作中,导致绩效下降的原因往往是多层次的,因此绩效改进的干预措施也往往不是单一性的,而是多个干预措施共同作用的结果。

第二种情境:提升当前的绩效水平

这通常是指企业在运营过程中处于正常的状态,并没有亟待解决的重大绩效问题。但对处于行业领导者地位或致力于成为领导者的企业来说,要保持领先的地位或赶超同行,管理者则必须以高于行业的标准来指导本企业的运营与发展。这是企业或组织不断自我提高的一种要求。在这种情况下,绩效改进的介入可以帮助企业或组织明确什么是高于行业平均水平的标准,并将这个标准具体化为可用个人、团队及组织绩效来衡量的、可实现的目标,然后根据这些目标设计和实施干预措施,以达到预期的结果。

第三种情境:实现未来的绩效要求

这种情况是最具挑战性的。因为在这里,我们面临的并非一个具体的、能够清楚表述的绩效问题或绩效提高的要求,而是对未来将要发生的绩效表现的一种预测。因这种预测隐含未来的不确定性,一些既定的绩效改进方法(比如定义预期的绩效结果)操作起来就有很大的难度。在这种情况下,管理者需要用到的绩效定义与绩效分析的技能与前两种情况相比,将有很大的差别。

三种情境所体现的内涵

以上的三种情境正好体现了绩效改进中“改进”二字的内涵。

改即改变,改变不良的绩效状况,使之达到理想的绩效状态。也就是说,当组织出现绩效问题时,比如预期销售业绩目标没有达成,员工离职率超出行业标准,安全事故频发等。管理者可以应用绩效改进工具来分析究竟是企业运营中的哪些环节出现了偏差。在找到绩效根因之后,管理者再设计绩效干预措施,解决当前的绩效问题。

进即更上层楼,也就是让企业的绩效结果越来越好。在这种情况下,企业当下的运营与管理并没有出现大的问题,但企业的外部环境发生了变化:经营环境发生了变化,行业趋势随着新技术的出现也发生了改变,国家政策的开放让更多的竞争者进入了同一阵地而使得竞争日趋白热化。这时,管理者通过运用绩效改进工具从“修炼内功”做起,将企业运营中的资源、工具、反 馈、流程、薪酬、激励等环节进行优化组合,使之成为互相支持的整体,从而让企业内部的管理更加合理,更有利于员工发挥潜能;企业由“向内而生”最终达到“向外扩展”,在竞争之中立于不败之地。

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